En cap empresa
flueixen tants diners públics sense que es materialitzin resultats convincents.
Només aquest any – 2025- la DB rep més
de 30 mil milions d’euros per a inversions subvencions i transport públic
finançat amb fons públics. A tot això s’hi afegeixen unes perspectives
econòmiques fosques, deutes esgotadors d’uns 22 mil milions d’euros i després
de la venda de la companyia logística Schenker, la filial logística, al grup danès
DSV per 14.300M€. Ja no hi ha compensació mitjançant negocis perifèrics
rendibles.
El marketing ja
no pot ocultar el fracàs
La cúpula de la
Deutsche Bahn demostra una certa delicadesa a l’hora de traslladar les males
notícies al consell de supervisió. En el document de la “Planificació
2025–2027”, que els consellers van rebre al desembre de 2024, el diagnòstic
s’expressa així: “El sistema integrat de la DB es troba en una situació
tensa des del punt de vista de la infraestructura, de l’operació i de les
finances.” No és poesia, però és força més amable que dir-ho clarament: a
la Deutsche Bahn pràcticament ja no funciona res.
La puntualitat en
el transport de llarga distància —la DB considera puntual un tren amb menys de
sis minuts de retard— ha caigut a un mínim històric. Segons el document, ja ni
tan sols dos terços dels trens aconsegueixen arribar a l’andana dins del marge
horari previst. Les línies de llarg recorregut, com la que uneix München,
Stuttgart, Frankfurt i Berlín, perden regularment la sincronització del servei,
i els experts assenyalen que serien més adequats trajectes més curts.
Mentrestant, les
incidències a la xarxa se situen en unes 6.100 diàries, una xifra que supera de
llarg qualsevol referència imaginable fins i tot per als treballadors veterans
de la DB. També el parc mòbil presenta greus mancances. Aproximadament una quarta
part de la flota d’ICE —uns 400 trens en total— no està disponible, és a dir,
no és operativa, segons el document. Una proporció que recorda gairebé als
colls d’ampolla dels tancs de l’exèrcit alemany.
La Deutsche Bahn
sembla haver oblidat com es fa funcionar el ferrocarril. Dels tres grans
negocis que fan circular trens, dos van tancar el 2024 amb pèrdues operatives:
DB Fernverkehr preveia, segons el document, un resultat negatiu de 68 milions
d’euros, mentre que la divisió de mercaderies DB Cargo acumulava pèrdues de
fins a 472 milions d’euros. Només el transport regional, fortament subvencionat
(DB Regio), va aconseguir un modest benefici operatiu de 76 milions d’euros. El
core business ( transport de viatgers i mercaderies) ha patit un descens
operatiu -Ebit ajustat - de més de 580 milions d’euros respecte al 2019.
La direcció,
encapçalada pel Conseller Delegat, Richard Lutz, busca consol en estadístiques
especials i poc transparents. El consell tampoc escatima en asseveracions tipus
“portafoli de projectes clarament definit amb responsabilitats inequívoces”
i, a més, un “control permanent de l’èxit”. En el informe de la
situación presentat al Consell de Supervisió a setembre de 2025 i sota control
de Richard Lutz s’assenyala les infraestructures com a boc expiatori: «Les
incidències causades pels vehicles continuen sent inferiors al planificat, però
l’elevada recurrència de problemes a la infraestructura afecta la puntualitat».
Tot plegat transmet una consciència
limitada del problema mentre els documents interns – i filtrats a la premsa -
mostren una altra realitat: el sistema és al llindar del col·lapse en contra
del relat de relacions públiques.
Un error clau: InfraGo
Des del seu
nomenament el 2017, Richard Lutz ha mantingut una batalla ferotge per conservar
la infraestructura propietat del grup i
no transferir-la —com demanen molts experts— a la gestió directa de l’Estat.
Amb la coalició semàfor, Lutz es va ajudar amb un simple canvi de nom. Així
InfraGo la gestora d’infraestructures, asfixia el trànsit ferroviari amb
tarifes cada cop més altes per l’ús de les vies, afectant tant les filials de
transport pròpies com la competència privada. La mala gestió des de de la DB
impacta, per tant, en tota la indústria.
Darrere del
desastre hi ha un mecanisme enganyós. Infrago ha d’invertir milers de milions
per mantenir la infraestructura. Per això utilitza cada cop més capital propi
que li proporciona l’Estat amb la qual cosa el Return On Equity només pot
augmentar si augmentem beneficis i això es deriva d’un incremement de preus per
l’ús de les vies.
Per a les
companyies de mercaderies, els preus van pujar un 16,2 % a finals del
2024. Per l’any vinent, fins i tot s’especula amb un augment del 20 %. Els
trens de llarga distància han de pagar enguany un 17,7 % més, amb tendència a l’alça. En el
transport regional, Infrago també vol incrementar les tarifes, però fins ara topa
amb un límit legal.
Els documents
descriuen la situació amb fredor: “Per les elevades aportacions de capital,
cal un increment substancial del benefici”, però la Cort de Comptes Federal
apunta que la DB és la promotora de les injeccions de capital: busquen com
desesperats més diners públics. “Per evitar que nou deute i que govern s’hi oposés, la DB AG va suggerir al
Ministeri Federal de Digitalització i Transport concedir-li ajudes de capital
fora del límit deute en lloc de les subvencions habituals (ajuts a costos
d’obra)”.
El grup es va descomponent: les filials
ferroviàries s’enfronten entre elles. I la divisió de xarxa evoluciona cap a
una mena de tumor maligne que, amb tarifes cada cop més altes, asfixia el
funcionament ferroviari pròpiament dit. La cúpula d’Infrago ha interposat una
demanda contra el límit legal de la tarifa de les vies en el transport
regional, un gest que constitueix un desafiament directe a la companyia germana
DB Regio, dirigida per l’actual CEO, Evelyn Palla. La demanda ja està en
mans del Tribunal de Justícia Europeu. DB Cargo i DB Fernverkehr es queixen de
que els imputes costos de InfraGo ja que el que no pot recuperar en transport
regional l’ha de compensar amb les
divisions de mercaderies i llarga distància mentre demanen subvencions
públiques per una compensació necessària. On està la piloteta?
De manera
sistemàtica, s’ha sabotejat el principi fonamental de la gran reforma
ferroviària de 1994, que preveia que les diferents unitats de negoci —llarga
distància, rodalies i mercaderies— s’haguessin de validar de manera autònoma al
mercat, almenys a mitjà termini. Només així, es defensava aleshores, es podrien
construir empreses sanes i competitives de manera sostenible.
Richard Lutz, en
canvi, aposta per una lògica de conglomerat. Difícilment pronuncia un discurs
sense exalçar els suposats avantatges del “sistema integrat ferroviari”,
un concepte més que difús amb el qual acaba referint-se a tota la Deutsche Bahn
en la seva extensió i grandiloqüència, sota la idea que una àrea ha de sostenir
l’altra. A nivell financer es tradueix d’aquesta
manera: les divisions que tenen rendiment més baix (llarga distància i càrrega)
no paguen tipus d’interès de mercat quan prenen diners del cash pool intern,
mentre que les divisions rendibles, DB Regio i DB Netz, són carregades sense
pietat. En altres paraules, la infraestructura subvencionada públicament està
finançant altres divisions de la DB.
La incapacitat per la reforma: DB CARGO.
La principal
companyia de transport de mercaderies d’Europa —5.200M€ d’euros de facturació i
31.000 treballadors— amb el potencial de arruïnar completament la seva
empresa mare, Deutsche Bahn. Des del 2015 acumula pèrdues considerables.
La nova CEO de la DB,
Evelyn Palla ja ha pres la decisió de prescindir de Sigrid Nikutta, directora
de DB Cargo des de fa un parells amb l’esperança de reflotar la companyia a
base de campanyes de marketing. Evidentment,
Nikutta ha de deixar el càrrec després de no aconseguir els objectius marcats.
Havia de portar,
per mandat de la Comissió Europea, la filial de mercaderies a números negres
abans de finals del 2026 sense rebre ajudes de la matriu. En cas contrari, DB
Cargo s’exposava al risc de desmantellament. Tot i mostrar públicament gran
confiança, Nikutta va obviar una reestructuració profunda i va apostar
principalment per la venda d’actius, des de locomotores fins a vagons per
després llogar-los - lease back - o bé, ampliant el període d’amortització de
vagons i locomotores per incrementar beneficis. Segons crítics interns, això
s’assembla més a una «matança d’emergència»: els actius que queden permeten
beneficis puntuals, però no garanteixen la viabilitat a llarg termini.
A més a més, la DB
Cargo estalvia simplement no realitzant el servei directament. La filial
aconsegueix comandes que després deixen executar a companyies privades. Nikutta
preveia que en el que es denomina “servei de trens sencers – Ganzzugverkehr -”
un 30 % dels trajectes els facin competidors més àgils. La
planificació del grup descriu la idea com a “passar a un model logístic
ferroviari i no ha prestar realment el servei”.
Durant anys, Sigrid
Nikutta va promoure el lema “La mercaderia ha d’anar per via fèrria”.
Ara, a DB Cargo, redueix la capacitat de transport. L’assignació de serveis a
tercers sembla reconèixer que la DB, per si sola, no pot operar com una filial
de mercaderies rendible: necessita els privats. Les exigències de Brussel·les
suposen alhora un tall entre el grup i la filial DB Cargo. El contracte de
control i transferència de resultats es va rescindir a principis d’any per
ordre dels funcionaris europeus.
El cas DB Cargo té
un potencial explosiu per a tot el grup, ja que probablement reobrirà el debat
sobre per què el ferrocarril estatal alemany està organitzat com un grup
integrat i no com una sèrie d’empreses independents. Brussel·les, amb el mandat
de separació, envia el senyal que DB Cargo representa un risc per la
competència si opera dintre del grup, un criteri que, en principi, es podria
aplicar també a les altres filials de la DB.
La dictadura del Stato Quo
El canceller, Friedrich Merz, està decidit a
renovar la direcció de la Deutsche Bahn i a enviar Lutz a casa. Així ho deixa
clar el contracte de coalició a la pàgina 27: “Al grup DB… s’haurà de dur a
terme una reestructuració del consell d’administració i de la direcció, amb
l’objectiu de reflectir més competència tècnica i aconseguir una simplificació.”
Amb un salari anual d’uns 2,1 milions d’euros, una dimissió sobtada li
proporcionaria al voltant de 4 milions d’euros.
La decisió de
separar-se de Lutz a curt termini hauria estat motivada, aparentment, pels costos
desmesurats de les obres. Cada cop amb més, la Deutsche Bahn excedeix els seus
pressupostos. La renovació de la línia Mannheim–Frankfurt (Riedbahn) pressupostada
en 500M€, però els últims càlculs ho multipliquen per tres. Els responsables de
la CDU no confien que els molts milions promesos a la Bahn per a infraestructures
no es malgastin dins d’un sistema ineficient, del qual Richard Lutz, com a
conseller delegat, és responsable. En la seva configuració actual la DB no
funciona. A més a més, la CDU està
descontenta amb ell. «Ja no tenim confiança en Lutz, ens ha decebut massa
vegades».
Que tants ministres
—abans de l’actual titular Patrick Schnieder (CDU), Volker Wissing i Andreas Scheuer (CSU)— no haguessin
destituït a Lutz només s’explica per la manca de coratge i l’ignorància. Reben calers públics a dojo però no volen
donar explicacions en profunditat ni ser supervisats. Fins i tot el Tribunal
Federal de Comptes ha de litigar als tribunals per poder accedir als llibres
comptables. Aquesta base de poder es veu reforçada encara més per l’activitat
política del sindicat ferroviari EVG, proper al SPD i que una reestructació
posaria en qüestió la seva pròpia existència com a sindicat.
Els ministres,
preguntats per les causes de la crisi, es limiten a repetir l’anàlisi difosa
des del centre de comandament de la Bahn. Segons aquesta versió, la culpa recau
en la suposada desatenció del ferrocarril. Tanmateix, la veritat inclou també
que, durant molts anys, la Deutsche Bahn no ha esgotat els recursos
generosament posats a la seva disposició i ha dilapidat milers de milions
d’euros en operacions a l’estranger.
Es confirma de nou
la llei fonamental del ferrocarril alemany: la DB fa el que vol. I només això:
ningú del Ministeri va revisar el GeneralSanierung de la Deutsche Bahn i es va repartir la responsabilitat en quatre
òrgans descordinats: la direcció de ferrocarrils, un representant federal per
al transport ferroviari, una secretària d’estat centrada principalment en la
reforma dels horaris (“Deutschlandtakt”), i el nou grup de coordinació per a la
Deutsche Bahn.
No van molt ràpid
amb la puntualitat però si que fent lobby van com un llamp. D’una banda, el
propi conseller delegat, Richard Lutz, que té accés directe al ministre de
Transports i gaudeix de la seva confiança. L’altra línia d’influència va del
director financer de la DB, Levin Holle, a Stefan Schnorr, cap del grup de
coordinació de la DB dins del ministeri. L’exjutge Schnorr té una concepció
molt particular del seu càrrec: com un cambrer, rep els desitjos de Holle de
disposar de més diners públics, accepta constantment nous motius de subvenció i
després transmet les comandes amb diligència. A més a més, el Consell
d’Administració de la DB està farcit de ex-polítics amb qual cosa genera un
problema de compliance: en el fons no volen impulsar la competència. De fet, la
Deutsche Bahn s’ha menjat el Ministeri de Transport alemanys. Sovint la DB denega la informació al·legant
el seu estat d’empresa privada —secret comercial! molts funcionaris ni tan sols
actuen, per por a les respostes elaborades de la DB.
El lobby més poderós
del grup, però, no es troba ni al Bundestag ni al Bahntower, sinó al quartel
general del sindicat de ferroviaris EVG, a pocs carrers del Reichstag. Està
convençuda que només podrà sobreviure si el monòlit DB roman intocable.
La reforma: Evelyn Palla, la nova CEO
Fins ara, el
centralisme ha dominat la gestió. L’ex-CEO Richard Lutz va incrementar
massivament l’overhead, fins a unes 3.500 persones. També és característica la
seva obsessió per programes amb grans ambicions que després mai compleixen les
expectatives.
La hipertrofia
estructural de la DB no es limita a la central. Dels aproximadament 230.000
empleats, només uns 107.000 treballen de manera operativa al negoci ferroviari:
fer circular trens, gestionar estacions, garantir la seguretat i mantenir
vehicles i vies. La resta correspon a una administració extensa i a diverses
filials, com DB Connect, que lloga flotes de vehicles, i DB E.C.O., que
gestiona projectes a l’estranger.
El ministre
Schnieder vol separar més clarament la divisió d’infraestructures InfraGo del
grup per controlar millor aquesta unitat i els milers de milions d’euros
públics que hi flueixen. El model de referència és l’ÖBB austríaca, on la xarxa
forma part del grup però sense contractes de transferència de beneficis entre
el holding i la divisió de xarxa. L’EVG s’hi oposa frontalment.
InfraGo gestiona
les vies, estacions i tot el necessari perquè els trens puguin circular. Durant
la presidència de Lutz, InfraGo funcionava més com un “dipòsit de càrregues”
del grup: rebia treballadors sobrants d’altres divisions i beneficiava-se de
fons públics per sostenir àrees deficitàries, fins i tot si no eren necessaris.
Palla vol canviar
aquest model: fer d’InfraGo una unitat amb més autonomia, on els recursos es
dediquin realment a la infraestructura i on la divisió de transport pugui
operar sense dependre dels fluxos de diners ni dels excedents de personal
transferits. És un intent de replicar el model austríac (ÖBB), on la xarxa
forma part del grup però no hi ha transferències internes per equilibrar
comptes d’altres divisions, garantint una gestió més transparent i eficient.
A més, Palla vol
regular el règim d’obres: actualment només el 30 % es planifica amb
antelació, amb conseqüències negatives per a la puntualitat; a partir del 2027, almenys el 70 % haurà d’integrar-se a
l’horari
anual i al DB Navigator. L’objectiu és accelerar la transformació per recuperar suport
intern i millorar l’eficiència operativa.
Evelyn Palla té dos
actius importants: ha estat controller i membre del consell d’administració
dels Ferrocarrils Federals Austríacs ÖBB on va treballar del 2011 al 2018 i sap
perfectament per què a l’estranger el ferrocarril funciona millor De l’altra va
reforçar el seu discurs amb els èxits en la reestructuració de DB Regio que
actualment és l’única divisió de transport del grup que genera beneficis. En el
seu temps lliure, s’ha tret el carnet de maquinista.
NOTA1: DB Cargo. La
consultora Oliver Wyman ha confirmat el diagnòstic i ha precipitat la seva
destitució. En un informe per al consell d’administració de DB, els consultors
conclouen que DB Cargo és susceptible de reestructuració, però no amb els
mètodes aplicats per Nikutta. Inicialment, havien de redactar un informe
exhaustiu, però no van poder completar-lo per falta de cooperació de la
direcció de DCargo. Tot i això, la versió resumida de les seves conclusions ja
ha estat suficient per justificar-ne el cessament.
NOTA2: DB Regio. Sota
la direcció d’Evelyn Palla, DB Regio va aconseguir reduir de manera
significativa les cancel·lacions de trens en el transport regional, que en
determinats períodes s’havien descontrolat. Paral·lelament, es va produir un
gir econòmic molt rellevant: el resultat després d’impostos va passar de –126
milions d’euros l’any 2022 (any de la seva arribada) a un benefici de 97
milions d’euros l’any passat, cosa que suposa una millora de 223 milions
d’euros.
En el marc
d’aquesta reestructuració, DB Regio està organitzada en set societats regionals
i cinc sistemes de S-Bahn, que van recuperar el control complet dels tallers de
reparació, anteriorment centralitzats. Aquest augment de recursos i autonomia
va anar lligat a l’establiment d’objectius clars de rendiment, amb l’exigència
explícita de resultats, posant fi a les excuses i impulsant un enfocament més
empresarial.
Palla considera
aquest model de descentralització un patró exportable a tot el grup Deutsche
Bahn i el defineix com un “reinici disruptiu”, tot i que, en la pràctica,
representa una revolució moderada en un consorci que fins ara funcionava amb
una lògica fortament centralitzada.
NOTA3: Finances. Durant
el primer semestre del 2025, la Deutsche Bahn va registrar pèrdues de diversos
centenars de milions d’euros, tot i que amb un resultat notablement millor que
en el mateix període de l’any anterior. El grup de titularitat estatal va
anotar, després de l’impost sobre societats, un resultat negatiu d’uns 760
milions d’euros. En el primer semestre del 2024, el dèficit havia estat de 1,6
milers de milions d’euros.
La facturació
consolidada del grup va augmentar fins als 13,3 milers de milions d’euros, un
increment del 3,4 % respecte al període anterior. La pèrdua operativa abans d’interessos i impostos
(EBIT ajustat per efectes de preus) es va situar en 239 milions d’euros.
El programa de
sanejament pretén generar millores tangibles fins a finals del 2027 en tres
àrees clau: infraestructura, operacions i finances. En l’àmbit financer, això
implica no només reduir costos operatius i augmentar l’eficiència dels trens i
estacions, sinó també estabilitzar els marges i l’EBITDA del grup.
NOTA4:Manteniment
dels vehicles: molts trens surten a la xarxa amb una llarga llista de
deficiències. Els 106 tallers de reparació propis de la companyia treballen de
manera ineficaç i mal coordinada; la seva assignació a quatre divisions
diferents no ajuda precisament. A més, manca pressió de mercat. Proveïdors
externs com Siemens, que probablement podrien fer-ho millor i fins i tot pagar
els seus treballadors segons els convenis metals més alts, queden fora —per
exigència de l’EVG.
NOTA5: indemnitzacions per retards: l’any
passat, DB Fernverkehr va haver de pagar 93 milions d’euros, també un rècord.
